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洈水集团：务实创新保增长

洈水集团全面贯彻集团总部”改革转型，经营为王”的工作要求，以高质量发展为主线，积极谋划创新求变。今年以来，洈水景区接待26万余人次，同比2022年增长24%；实现收入3000万元，同比2022年增长20%。

深挖勤拓夯研学。密切联系教育部门和学校，全方位布局荆州六县两区，搭建营地与旅行社及校外教育机构开放合作平台，借助渠道生源优势实现资源共享。抢抓宜荆荆城市圈携手共建机遇，率先与宜都市达成松宜万人研学行共识，促成洈水与宜都营地整合、生源互动落地。截至11月底，共接待学生人数为1.64万人，实现收入680余万元，创历史新高。单日最高在营人数突破1200人，高于往年最高水平35%以上。

全员营销建矩阵。洈水集团采取“内补外奖，矩阵共建”的模式，鼓励员工注册运营个人抖音，根据其发布质量和传播量给予相应的奖励，截至目前共注册抖音账号近400个，全年发布与公司相关抖音19000余条，播放总量超2000万次，单视频最高播放超62.5万次。开展“全员营销抖音创作大赛”活动，激发员工创作的内生动力，实现景区产品和服务的自传播。整合联合周边的网红达人资源，推出网红创作计划，组织采风踩线等营销活动，通过短视频和直播实现流量向营收的转化。4月7日景区举办“营在洈水”露营节活动，当天抖音直播销售突破100万，成为当日湖北同品类销冠。

强强合作扩影响。联合政府、品牌企业策划大型文旅营销活动，扩大景区社会影响力，提升消费转化。5月底洈水集团联合市政府、魔三音响品牌方主办荆州市夏季文旅消费场景推介暨松滋洈水音乐嘉年华，活动期间唐艺直播间三天在线观看人数超100万人，唐艺团队发布宣传视频总点赞量达113万，浏览量达1.17亿，直接创收32.2万元。联合省体育局和市文旅局组织开展桨板赛，吸引全国200余名选手参加，数千人现场观看，直接创收10余万元。

创新营销增营收。整合市域内颜将军洞、曲尺河温泉、九号宇宙等文旅资源，丰富线路内容，延长客户停留时间，拉升消费增长，并联合文旅局和工会推出松滋市职工旅游年卡，创收200余万元。今年推出针对特定客户的VIP卡，预计创收100万元。

洪旅集团：久久为功，变“闲”为“现”

使用率不高的悦兮半岛运动中心引入市场主体摇身一变成为减肥训练营，闲置停业的湿地生态园通过承包经营焕发活力，长期闲置的善水湖对外租赁后成为游客的休闲钓场……近年来，为优化资产配置、提高资产运营效率，洪旅集团利用合作经营、对外招租、升级改造等不同方式，多元发力推动低效闲置资产盘活增效。

洪湖湿地生态园由于各类因素限制，长期处于歇业状态。按照湖北文旅集团盘活存量资产的统一部署，洪旅集团积极寻找合作经营主体，将园区内约500亩土地进行项目升级和运营管理，打造成夜游、红色游、亲子游项目，合作期可实现纯利175万元。自今年10月开展合作以来，园区内先后推出帐篷露营、烟花秀、电音节、热气球体验等活动，吸引游客近5000人次，拉动金湾片区旅游消费约30万元。

悦兮半岛运动中心原为游客休闲健身而建，由于投用以来实际使用率低下，资产效能发挥不佳，洪旅集团积极引入机构，经营减肥训练营项目。运营以来，双方按约定比例进行收益分成，公司保底年分成收益20万元。联合运营同步带动悦兮半岛自有产品经营，2023年1-10月训练营学员达1500人次，学员消费酒店客房、温泉等收入逾12万元。

长期处于闲置状态的善水湖对外租赁后，创收的同时充实游客的旅游体验；温泉商场、水上乐园超市等区域采取保底收益及利益分成方式招租，减轻人力成本支出的同时保证了景区收入；金湾酒店大堂吧、茶室等通过合作经营模式，进一步完善配套服务供给，丰富旅游消费业态，为酒店经营增收增效。

在推动闲置资产盘活工作中，洪旅集团引入社会资本的力量，巧妙变“闲”为“现”，创造出良性双赢局面。接下来，洪旅集团将进一步解放思想、更新观念、拓宽思路，全面梳理旗下存量闲置资产，制定分类处置方案，精准施策，高效推进，着力解决项目低效运转、资源闲置浪费等突出问题，改善现金流，赋能公司高质量发展。

荆门集团：做实三级架构，健全三能机制

荆门集团严格落实总部关于“改革转型 经营为王”的统一安排部署，积极推进市场化、专业化改革，努力构建市场化管控、运营、考核“三个体系”，持续激发企业主体活力，改革成效不断显现。2023年1-11月，荆门集团完成销售额近1.5亿元，完成年度目标近9成，预计将全面完成年度目标。

做实三级经营主体。以资产管理、资源整合、职能服务、运营监督为主，整合景区板块资源，将爱飞客公司资产无偿划转到漳河公司，成立湖北省漳河爱飞客旅游发展有限公司（简称“漳河爱飞客公司”），将爱飞客旅行社纳入漳河爱飞客公司统一管理，实现人员合理、高效调配。整合酒店板块资源，成立荆门爱飞客酒店管理有限公司（简称“酒管公司”），将半岛酒店、飞行酒店资产划归酒管公司统一管理，全面市场化运营。重塑经营组织架构，减少管理层级，突出经营主体，成为名副其实的业务中心、利润中心。

精减压缩内设机构。实施财务扁平化管理，取消子公司财务部，采用委派制和现场进驻，减少管理层级，按照“效益最大化，成本最小化”原则，提升财务管控能力与工作质效。推行大部制架构，党建工作、纪检工作部、工会办公室实行合署办公，整合重组投资与运营、法务合规与审计稽查等职能，提高行政效率，降低行政成本。

建立分级授权体系。实行“一企一策、一项目一策”，将资金管理权、物资采购权、薪酬分配权等授予三级公司，自主平衡资金预算，自行决策经营物资采购，自行决策绩效薪酬分配。